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Contenido
Introducción
Existen una
serie de circunstancias dentro del ámbito empresarial, que se presenta a los
gerentes de forma continua, problemas tales como la centralización del poder,
un mal clima laboral, incumplimientos de los procesos, sistemas inadecuados o
derogados los cuales conllevan al desperdicio o malversación de recursos.
Para esto
contamos con herramientas administrativas y gerenciales las mismas que son una serie
de técnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales
y oportunas ante algún tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos
productivos, económicos, políticos y sobre todo sociales que constituyen la
naturaleza y esencia de la empresa.
Actualmente
estamos en una época de información y conocimiento dentro de los cuales se hace
necesario ir valiéndose de tendencias y métodos modernos que nos faciliten el
funcionamiento del sistema empresarial. Las técnicas o herramientas gerenciales
se pueden aplicar desde el entorno intrínseco de la organización como es el
caso del Balanced Scoredcard (BSC) el cual es muy útil
en el proceso de planeación estratégica que permite describir y comunicar una
estrategia de forma coherente y clara; el Coaching Gerencial como modelo de
dirección el cual tiene como objetivo fundamental desarrollar el potencial de
las personas; el Just In Time los
cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa y la Reingeniería
como herramienta revolucionaria de modificaciones radicales en los procesos de
una organización.
Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
Definición.
El Balanced Scorecard (BSC), es una
herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica que permite
describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara, su objetivo
fundamental es convertir la estrategia de una empresa en acción y resultado, a
través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas; financiera,
clientes, procesos internos así como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el
BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la misión y
la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más concretos que
puedan inducir a la acción empresarial oportuna y relevante.
También se la puede definir como la
dirección
estratégica focalizada a la creación de valor.
Estructura básica de un balanced scorecard
El Balanced
Scorecard está compuesto por:
- Perspectivas.- Componentes
entre los cuales la estrategia es desglosada en:
La
perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la
estrategia en términos financieros tradicionales. (Indicadores como la
rentabilidad de la inversión)
La
perspectiva del cliente define la proposición de valor para los clientes
objetivo. (Si los clientes valoran la
calidad constante y la entrega puntual)
La
perspectiva del proceso interno identifica aquellos pocos procesos que
se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. (Inversiones en I+D)
La
perspectiva de capacidades estratégicas identifica los activos
intangibles que son más importantes para la estrategia. (Capital Humano)
- Objetivos.- Propuestas
estratégicas alimentadas con las perspectivas
- Indicadores.- Indicadores
de resultados ligados a un objetivo
- Metas.- Metas
cuantificables por cada indicador
- Iniciativas.- Acciones
programadas, inversiones o proyectos orientados a desarrollar la estrategia
Etapas de construcción del Balanced Scorecard (BSC)
Para poder armar el Cuadro de Mando
Integral, debemos dividir la tarea en dos etapas diferenciadas:
La
etapa de Diseño del CMI.
En esta primera etapa, debemos
seguir una secuencia de pasos, básicamente para poder pasar desde la definición
de las estrategias, que responden a la Misión y Visión de la Organización, a
las acciones concretas y al monitoreo que se puede hacer las mismas.
La
etapa de Implementación.
En esta etapa, veremos los aspectos
a tener en cuenta al construir el sistema informático que le de soporte a todas
las definiciones realizadas en la etapa de diseño es decir la automatización, dónde se han convertido
en grandes concentradores de información estratégica de toda empresa. Las áreas
de Planeamiento, podría ser por su enfoque estratégico y la de Recursos Humanos
seria la base de la pirámide de toda estrategia de crecimiento.
Ventajas del Balanced Scoredcard (BSC)
1. Alineación de los empleados
hacia la visión de la empresa.
2. Mejora de la comunicación hacia
todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. 3. Redefinición de la
estrategia en base a resultados.
4. Traducción de la visión y de la
estrategia en acción.
5. Orientación hacia la creación de
valor.
6. Integración de la información de
las diversas áreas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de
análisis y de la toma de decisiones.
8. Ofrece a la gestión una imagen
gráfica y clara de las operaciones del negocio.
9. Permite la toma de decisiones
oportuna.
Desventajas del del Balanced Scoredcard (BSC)
1. Falta
de compromiso por parte de la dirección, responsable fundamental de definir la
visión del negocio y de generar un clima de compromiso.
2. Enfoque
generalista de la estrategia sin orientación hacia las unidades de negocio;
inoperancia del modelo en la gestión diaria.
3. Exceso
o defecto de los indicadores seleccionados; información confusa e irrelevante,
o ausencia de información.
¿Por qué necesitan las empresas un Balance Score Card?
Las mediciones
son importantes puesto que “si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”. El sistema
de medición de una organización afecta muchísimo al comportamiento de la gente,
tanto del interior como del exterior de la organización, para lo cual es
necesario la implantación de un sistema de medición y gestión, derivados de sus
estrategias y capacidades. El cuadro de mando integral o balance score card
conserva la medición financiera como un resumen critico de la actuación
gerencial, pero realza un conjunto de mediciones mas generales e integrales,
que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la
actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.
Kaplan y Norton
indican que “el éxito viene de hacer que
la estrategia sea el trabajo diario de
todo el mundo”
Ejemplo.
Balance
scorecard
Minería
“San Ramon” (Colombia)
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Perspectiva
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Objetivo Estratégico
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Indicadores
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Metas
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Responsable
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Iniciativas
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Financieras
|
Posicionarse sobre la competencia en costos
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Costo trimestral de la producción
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Estar en el primer cuartil en costos más bajos dentro de las empresas
del sector en 3 años.
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Gerente General
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Implementar procesos de calidad total.
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Clientes
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Segmentar clientes para
poder satisfacer sus necesidades a medida
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Tiempo de permanencia de los clientes con nuestras empresas.
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No tener una baja del más de 10% de clientes en los próximos 2 años.
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Gerente de Marketing
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Realizar encuestas para atacar puntualmente las posibles falencias.
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Proceso Interno
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Optimización constante de las operaciones.
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Tiempos muertos.
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Capacidad al 100 % de las líneas de producción.
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Gerente de Producción.
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Tener un plan de mantenimiento eficiente.
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Aprendizaje y Crecimiento
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Administrar y gestionar eficientemente los recursos de la compañía.
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Cuadro de mejora de escalabilidad profesional.
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Adecuada Gestión del conocimiento.
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Gerente de RRHH.
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Presentar un modelo de crecimiento profesional dentro de la Organización
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2.4.2
El Coaching Gerencial
Se
plantea que el Coaching, es un término inglés que significa entrenar y
preparar, se utiliza para definir una formación individualizada destinada a las
personas encargadas de dirigir un negocio.
Se
entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a
personas o equipos de personas a rendir al máximo de sus capacidades. Ello
supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y
limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí mismas, y facilitarles que
puedan actuar de la forma más eficaz como miembros de un equipo, de esta forma
el Coaching requiere poner el énfasis tanto en la tarea como en las relaciones.
El
Coaching gerencial es: "el arte de facilitar el crecimiento de las
personas aplicando una metodología estructurada y eficaz, que permita al mando
impulsar su liderazgo, ayudando a implicar y liberar el potencial de su
equipo"
“define primero lo que quieres llegar a ser y
después haz lo que tengas que hacer, hasta lograrlo”
El
coaching, es una estrategia que es imprescindible y permanente en las
organizaciones, sin embargo debe priorizarse cuando la organización se
encuentra en un proceso de cambios o de metamorfosis para el fortalecimiento de
la gestión, a través de un nuevo plan estratégico, ajustes estructurales, como
la reingeniería, benchmarking, incorporación de nueva tecnología, etc.
* El
coaching, como estrategia gerencial,
va más allá de sólo hallazgos de cualidades individuales, su función debe tener
un enfoque sistémico organizacional que se orienta hacia la formación del
personal.
* El
coaching, como estrategia de gestión o
modelo de dirección, tiene como objetivo fundamental desarrollar el
potencial de las personas, de forma metódica, estructurada y eficaz, orientada
a obtener la perfecta adecuación y desarrollo del potencial humano en las
funciones y tareas fundamentales asignadas.
El coaching actúa sobre tres niveles:
conocimientos, habilidades y competencias, como se representa en el siguiente
esquema:
·
Se centra en objetivos: se
busca claridad en cómo, cuándo y por qué alcanzar los resultados de la
organización
·
Es flexible:
brinda opciones para, dentro de un espacio donde promueve la creatividad, se
busquen múltiples y variadas maneras de llegar a los resultados de negocio.
·
Potenciar el cambio:
brinda herramientas a los gerentes para propiciar el cambio a través de la
invitación y no la imposición, creando un ambiente de convicción para llevarlo
a cabo.
·
Promueve las relaciones: despierta
el interés de la gerencia por el enfoque sistémico y la importancia de unas
relaciones humanas de calidad en la organización
·
Énfasis en la comunicación:
propone revisar continuamente las redes conversacionales de la empresa, las
redefine e interviene institucional y personalmente en los mensajes para la
creación permanente de un marco de posibilidades y de coordinación de acciones.
Las
posibles barreras reales, explican el rechazo de algunas organizaciones y
gerentes para no adaptar y participar de un proceso de Coaching son, la falta
de tiempo, la falta de recursos y las presiones de corto plazo para el logro de
los objetivos establecidos, también el pretexto de que falta capacidad y
aptitudes entre los ejecutivos de los niveles medio y bajo.
¿Por qué utilizar el coaching gerencial?
Es necesario utilizar el coaching
gerencial:
-
Cuando se tiene el
interés de promover la implementación de cambios organizacionales a través del
apoyo de equipos y personas y el intento de acelerar el desarrollo de
individuos visualizados como el alto potencial, es decir conservar sus altos
ejecutivos y expandirse a mercados globales más competitivos.
-
Cuando el empleado necesita
mejorar en alguna destreza dentro de su trabajo.
-
Para desarrollar
criterio acerca del negocio
-
Para generar
aprendizaje organizacional
-
Integrar al equipo de
trabajo
-
Desarrollar
competencias
-
Facilitar procesos de
cambio grupal o individual.
Just of Time (Justo a Tiempo)
Definición.
El JIT es
una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible
donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento
necesario para completar el proceso productivo.
El JIT es
un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los años
1980 con el fabricante de automóviles, Toyota, como la estrella de este proceso
productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y, como en esos tiempos las
grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de
reducir estos, estas prácticas se extendieron rápidamente más lejos.
Como
bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación
está en sus niveles mínimos, es importante estar muy organizado para
evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o
suministros para completar el paso productivo.
Objetivos
El
objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del
despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de
soluciones para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias,
como son:
El
concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de
la filosofía JIT:
v El enfoque
proactivo, que consiste en la búsqueda de
problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho
enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las
áreas del sistema productivo.
v La desagregación
del objetivo general de la filosofía JIT en
objetivos que afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a
diversas formas de actuación recogidas en las técnicas de producción JIT.
Principios Del JIT
El sistema PULL,
dentro del proceso de producción, significa solicitar las piezas que se
necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria.
El FLUJO CONTINUO implica
la eliminación rápida y definitiva de los problemas que detienen las líneas de
producción. Es la eliminación del estancamiento del trabajo durante los
procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de producción.
El TAKT TIME es
el tiempo que debería tomar el producir un artículo o un componente. En
síntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre las líneas
de producción.
Para
ejecutar el JUST IN TIME, el sistema de control visual que se utiliza es
el KANBAN, que significa “tarjeta de control”. Es una tarjeta que contiene
información sobre datos del proveedor, la pieza que éste provee y el lugar
donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el momento
justo la cantidad necesaria de piezas para las unidades que están en
producción.
Ventajas del just-in-time
-
Reduce los niveles de
inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como consecuencia,
los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de
financiación de las compras y de almacenaje.
-
Minimiza pérdidas por
causa de suministros obsoletos.
-
Permite (exige) el
desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
-
Esta mejor relación
facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que permitirán a los
suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
-
El sistema es más
flexible y permite cambios más rápidos.
Desventajas del just-in-time
-
El peligro de
problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden
causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos
negativamente.
-
Limita la posibilidad
de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades
aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja se
puede mitigar.
-
Aumenta
el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.
Reingeniería
Definición
La
reingeniería es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La
reingeniería es una herramienta gerencial muy poderosa de cómo hacer las cosas;
es en sí revolucionaria. No se trata de hacer modificaciones o pequeños o
medianos cambios, sino una modificación total en una empresa en todas sus
áreas.
Según
Hammer y Champy la reingeniería propone volver a empezar de nuevo en la
administración de un negocio identificando las reglas y supuestos que
proporcionen adaptabilidad a las circunstancias actuales
Metodología para realizar una reingieneria
Etapa 1. Preparación
Definir
las metas y objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los
vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la
organización
Etapa 2. Identificación
El
propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos específicos y agrega valor.
Identificar
los procesos que hay que volver a diseñar, reconociendo los procesos críticos, cuellos
de botellas, etc.
Etapa 3. Visión
Desarrollar
una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La
visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir
las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora.
Etapa 4. Solución
En
esta etapa se produce un diseño técnico y cultural-organizacional del prototipo
del proceso de la empresa.
Etapa 5. Transformación
Implementar el
diseño técnico del proceso a modificar.
Beneficios de la reingeniería.
-
Induce a pensar en
grande en la organización
-
Mejoramiento decisivo
-
Renovación de la
organización
-
Ayuda a evolucionar la
cultura de la organización
-
Rediseño de puestos, es
decir crea empleos incitantes y satisfactorios.
Desventajas de la reingeniería
-
Resistencia al
cambio.
-
Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.
-
En un principio
el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el rediseño de
la gerencia.
-
La reingeniería
ha servido como excusa gerencial para despedir personal.
¿Cuándo aplicar la reingeniería?
-
Cuando el rendimiento
de la organización está por detrás de la competencia.
-
Cuando la organización está
en crisis; como una caída en el mercado
-
Cuando las condiciones
en el mercado cambian; como por ejemplo la tecnología
-
Cuando se quiere
obtener una posición de líder del mercado
-
Cuando es necesario
responder a una competencia agresiva
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